Алгоритм конструктивної конфронтації

У житті ми постійно стикаємося з необхідністю вирішення різного роду конфліктів і суперечок з іншими людьми. Часто потрібно переконати іншу людину в своїй точці зору, домогтися від нього дотримання будь-яких вимог, або виконання певної роботи. Той хто вміє справлятися з цим завданням багато може досягти. Адже, як мінімум, такі навички просто необхідні людині, який претендує на управлінську посаду. Для вирішення подібних проблем і вибудовування довгострокових відносин з людьми дуже добре підходить алгоритм конструктивної конфронтації. Про нього і піде мова нижче.

0. Джерела

1. Підготовка

1) Визначення проблеми

Отже, у нас є деяка проблема або завдання, яке необхідно вирішити зі своїм співробітником, керівником або замовником. Перш за все необхідно точно визначити суть проблеми. Іноді, це не так просто, як може здатися. Розглянемо 2 типові приклади:

Приклад 1:
Співробітник весь час сидить в соціальній мережі. У чому тут проблема? У тому, що він займається сторонніми речами? Ні. Нехай сидить, якщо йому подобається. Проблем в тому, що він не виконує поставлені на нього завдання. Ось це вже проблема.

Приклад 2:
Ви власник невеликої компанії, що займається автоматизацією бізнес-процесів. Проблема – про вашу компанію мало що відомо як серед потенційних клієнтів, так і серед профільних фахівців.

2) Поставити мету

Необхідно зрозуміти точну мету, яка повинна бути досягнута.

Приклад 1:
Закрити доступ до соціальних мереж? Ні. Мета – щоб робота робилася під час.

Приклад 2:
Один з ваших співробітників повинен виступити на профільній конференції з доповіддю.

3) Підготувати факти

Замість своїх особистих оціночних суджень підготувати факти, з якими важко (або зовсім неможливо) сперечатися. До судження, а не фактом, завжди можна задати питання «У чому це виражається?». Для факту це питання звучить безглуздо.

Приклад 1:
«Ти став працювати гірше.»
– не факт. В чому це виражається? «Ось графік. Останнім часом ти зариваєш менше годин розробки, ніж раніше. » – факт.

Приклад 2:
«Про нас ніхто не знає.»
– не факт. В чому це виражається? «За минулий місяць ми отримали всього 4 відгуку претендентів на нашу вакансію.» – факт.

4) Запланувати підхід

Перш ніж йти до людини, необхідно зрозуміти, які аргументи ви будете пред’являти і на що слід звернути увагу. Перед підбором аргументів, варто також подумати, що рухає цією людиною, які у нього мотиви, які доводи будуть найбільш ефективні. Для цього можна скористатися такими інструментами як:

Приклад 1:
Співробітник «синьо-зелений» по DISC, в цьому випадку, підійдуть аргументи: «Подивися на графік, ти став закривати менше годин розробки», «Твій показник впав, а на тебе рівняються інші», «Що трапилося, давай розберемо проблему разом» і т.д.

Приклад 2:
Співробітник яскраво-виражена «жовта» особистість по DISC. Для нього підійдуть такі доводи як: «Про тебе всі дізнаються!», «У тебе з’явиться багато знайомих», «Твій авторитет в компанії сильно виросте» і т. Д. 

Тільки точно визначивши мету і заздалегідь підібравши аргументи, можна переходити до наступного кроку.

2. Проблема

1) Озвучити проблему

Отже, проблема відома, ви зустрічаєтеся з людиною, з яким цю проблему необхідно вирішити і озвучуєте її. Не поспішайте відразу вихлюпувати все. Адже всі люди різні, і ви не можете знати, що у нього в голові і під яким кутом йому бачиться ситуація. Візьміть паузу, подивіться як людина поведе себе, що зробить далі. Пауза – це дуже потужний прийом.

Приклад 1:
– Твої показники впали останнім часом. Поділися, що трапилося?

Приклад 2:
– Хотів порадитися з тобою. Про нас мало хто знає. Як ти думаєш, як би нам розкрутити нашу організацію, зробити її більш відомою?

2) Послухати точку зору іншої сторони

Це дуже важливий крок! Може трапитися так, що людина взагалі не бачить проблеми в даній ситуації, тоді вам знадобляться заздалегідь підготовлені аргументи. А може бути, людина сама давно про це думав, і зайвий раз переконувати його немає ніякого сенсу.

Приклад 1:
– Нічого не сталося начебто … Працюю як працюю …

Приклад 2:
– Так, дійсно, це важливо. Я теж думав про це.

3) Отримати згоду з проблеми

Це ключовий момент в алгоритмі. ви обов’язково повинні отримати від людини згоду, що так, проблема має місце бути! Якщо цього не зробити, якщо людина дійсно сам не усвідомлює в чому проблема або завдання і чому її необхідно вирішувати, все подальші кроки будуть абсолютно безглузді. Може так статися, що отримати згоди з проблеми не вдасться, незважаючи на всі ваші доводи і факти, в цьому випадку ви виходите з обговорення зі словами «Я, схоже, не можу донести проблему, давай поговоримо пізніше». В цьому немає нічого страшного. Подумайте і поверніться до розмови трохи пізніше, з новими фактами і аргументами. Може бути, і співрозмовник дозріє.

Приклад 1:
– Так, правда, ситуація якась безглузда …

Приклад 2:
– Треба щось зробити в цьому напрямку!

Отже, підтвердження з проблеми отримано, йдемо далі.

3. Рішення

1) Попросити запропонувати рішення

Коли ви донесли до людини суть проблеми, і він підтвердив, що дійсно щось необхідно змінити, велика спокуса відразу ж викласти те рішення, яке придумали ви. Так можна поступити, якщо ви розмовляєте зі своїм керівником або замовником. В цьому випадку ви не створюєте йому зайвих проблем, а приходьте відразу з конкретними пропозиціями. Якщо ж ви вирішуєте проблему зі своїм підлеглим, набагато вигідніше спочатку вислухати його пропозиції. Бути може він запропонує кращий, або як раз той самий варіант, який підготували і ви. Але в цьому випадку, співробітник візьметься реалізовувати його з набагато більшим ентузіазмом, адже це ЙОГО план і він повинен всім довести, що він вірний!

Приклад 1:
– Ну я постараюся більш уважно ставитися до своїх показниками. 

Приклад 2: 
– А давай почнемо вести корпоративний блог! Можна написати кілька профільних статей або щось в цьому роді. 

2) Розглянути варіанти вирішення і вибрати один

Якщо ж запропонований спосіб, з якихось причин вас не влаштовує, не поспішайте критикувати його, найкраще почати задавати навідні запитання. Твердження включають в людині бажання посперечатися. А що у людини включає мозок? Правильно, питання. Просто відповідаючи на питання, людина сама прийде до висновку, що його рішення не оптимально. І знову ж таки, це буде вже його думку, він буде відчувати за нього відповідальність! Таким способом слід задавати питання до тих пір, поки співробітник САМ не виробить такої стратегії вирішення задачі, яка задовольнить і вас.

Приклад 1:
– Просто завдання останнім часом якісь нудні … 
– Без проблем! Скоро як-раз почнеться новий проект. Хочеш взяти участь?

Приклад 2: 
– Ще можна записати навчальні відео …
– Дуже добре! Треба вибрати відповідний майданчик. Ось цей сайт зараз дуже популярний.
– Так, я сам його постійно читаю. У них, до речі, скоро буде конференція, може виступити там?
– Хороша ідея! Ти зміг би це зробити?

3) Зафіксувати домовленість

Отже, проблема зрозуміла, рішення знайдено, залишилося тільки зрозуміти, хто і коли буде її вирішувати. В цьому випадку добре діє правило трьох W: Who? What? When? (Хто? Що? Коли?). Ви, як людина, яка ставить за мету, точно повинні визначити хто, що і в які терміни повинен зробити. Також необхідно переконатися, що всі виконавці теж точно це зрозуміли.

Приклад 1:
– Домовилися, підтягуй свої показники. Якщо з ними все буде ОК, я зможу переконати начальство перевести тебе на цей новий проект, який почнеться восени. Давай призначимо наступну зустріч на 1-е вересня.

Приклад 2: 
– Так, конференція через 2 місяці. Давай ти подумаєш про тему доповіді. Я звільню тебе від частини завдань, щоб у тебе був час на підготовку. Зустрінемося в п’ятницю, подивимося твої напрацювання.

Всі завдання поставлені, терміни обговорені, далі необхідний контроль.

4. Контроль

1) Встановити дату, щоб обговорити прогрес

Як казав колишній генеральний директор IBM Лу Герстнер: «People do not do what you expect. They do what you inspect. »(« Люди не роблять те, що ви очікуєте. Вони роблять те, що ви перевіряєте. »). Тому дуже важливо призначити реперні точки – дати коли ви будете контролювати процес виконання завдання і пояснити що ви будете перевіряти. Наприклад, якщо завдання має бути вирішене через місяць, то є сенс раз в тиждень-два цікавитися прогресом виконання. В цьому випадку ви зможете уникнути ситуації, коли все буде робитися в останній момент.

Приклад 1:
Відразу призначити в своєму календарі і в календарі співробітника зустріч на 1-е вересня, щоб обговорити показники.

Приклад 2:
Зареєструватися на конференції. Призначити 3 зустрічі з інтервалом в тиждень: обговорення теми, перегляд презентації та матеріалів, тестовий прогін виступу.

2) Перевірити, чи досягнута мета?

Отже, ось довгоочікуваний момент. Задача виконана. Необхідно переконатися, що зроблено саме те, що потрібно і в повному обсязі.

Приклад 1:
Співробітник поліпшив свої показники. Час, що проводиться в соціальних мережах сильно скоротилося.

Приклад 2:
Виступ на конференції завершилося успішно. Відвідуваність корпоративного сайту зросла. 

3) Перевірити, що процес працює

Те, що поставлена ​​задача виконана, ще не означає, що початкова проблема вирішена повністю. Може бути так, що на самому початку була неправильно визначена мета, і проблема залишилася.

Якщо, незважаючи на всі дії, мета не досягнута і проблема все одно не вирішена, необхідно ретельно проаналізувати ситуацію і, як це не сумно, повернутися до самого початку даного алгоритму.

Якщо ж мета досягнута, то можна зітхнути спокійно. Ура! Але і це не все. обов’язково необхідно похвалити (Преміювати, щиро визнати заслуги) всіх учасників процесу. Це дуже важливо! В цьому випадку, люди з великим бажанням візьмуться за таку поставлену вами завдання.

Приклад 1:
Похвалити співробітника за хороший результат. Перекласти його на новий проект.

Приклад 2:
Публічно привітати співробітника з успішним виступом. Викласти відео на корпоративний сайт. Запропонувати продовжити виступати на конференціях і далі.

Ссылка на основную публикацию